Tecniche di gruppo per la valutazione dei servizi territoriali

La difficoltà della valutazione dei servizi territoriali

I servizi territoriali, quelli sociali e sanitari, ma anche educativi, ed estendendo alle comunità terapeutiche, gruppi di mutuo aiuto, cooperative sociali e così via, permeano il nostro territorio e sono un pilastro delle politiche alla persona, non solo in ambito sanitario. La loro importanza cruciale è però oggetto di difficile programmazione e, specialmente, di sfuggente analisi. A fronte di una straordinaria ricchezza di esperienze, di una cultura professionale elaborata in decenni, di una rete interconnessa e a volte problematica, la base di dati disponibili per un’analisi dell’efficacia e dell’efficienza di questi servizi è spesso assente, o lacunosa, o poco affidabile. Chiunque abbia esperienza di sistemi informativi in sanità, o nei servizi sociali, conosce bene la difficoltà di avere “dei dati” che, quando ci sono, hanno a che fare con indicatori specifici (utenti, orari, diagnosi…) e non registrano competenze, problemi, orizzonti culturali, qualità dei servizi. L’unica alternativa è affidarsi a indagini ad hoc con tecniche e strumenti qualitativi, che oltre ad essere idonei a rilevare i fondamentali elementi di pratica operativa che sfuggono ai dati, sono anche particolarmente graditi agli operatori che ritrovano così la parola e la possibilità di raccontarsi.

Naturalmente ciò comporta svariate conseguenze sul piano del metodo: le indagini ad hoc, per quanto modeste, sono un costo non sempre affrontabile in questi tempi; non sono mai generalizzabili; scontano vari problemi che potremmo definire “di contingenza”, ovvero valgono sempre all’insegna del “qui ed ora”. Sono limiti importanti, che però sono ben compensati dai vantaggi: se ben impostate e condotte forniscono una ricchezza informativa (in particolare in profondità ma anche in estensione) impensabile da qualunque banca dati; essendo generalmente basate sulla partecipazione degli operatori sono molto gradite, partecipate, coinvolgenti, e questa è una premessa indispensabile per una buona accettazione di qualunque strategia valutativa.

Le tecniche di gruppo nel quadro degli approcci qualitativi

Benché parlare di ricerca “qualitativa”, ancorché generico e impreciso, rinvii a un mare di approcci e tecniche disparati e a volte complessi, mi soffermerò qui su quella famiglia di tecniche basate su “gruppi di esperti” (per capirsi al volo: focus group, brainstorming, etc.). Ce ne sono moltissime, e in questa breve nota non potrò che fare un accenno introduttivo rinviando il lettore interessato al volume che ho appena concluso (Fare ricerca con i gruppi. Guida all’utilizzo di focus group, brainstorming, Delphi e altre tecniche, Franco Angeli, Milano, 2013). Il concetto di ‘esperto’ è naturalmente da intendere in senso contestuale: è esperto colui o colei che ha informazioni, esperienze, competenze utili al ricercatore, alla luce del contesto e del mandato valutativo, secondo le necessità del disegno di ricerca e così via (ci sono quindi modi diversi per intendere l’esperto, che può essere tale – e quindi utile – in una determinata ricerca e non in un’altra). Solitamente queste tecniche (a eccezione della Delphi, come vedremo) si basano su gruppi piccoli (6-8 persone, massimo 10) che si fronteggiano secondo procedure dialogiche diverse da tecnica a tecnica con la conduzione di un facilitatore (anche lo stesso ricercatore o valutatore). Perché il numero dei partecipanti sia così limitato è abbastanza ovvio per chiunque abbia mai gestito gruppi di qualunque genere, e attiene alla possibilità concreta di gestire gruppi senza che si sfaldino in sottogruppi (se fossero troppo grandi), gestendo le inevitabili dinamiche distraenti o non collaborative (la materia è stata ampiamente studiata dalla psicologia sociale, e la sua conoscenza costituisce base fondamentale per una corretta gestione di queste tecniche). Il ristretto numero di partecipanti chiarisce le ragioni della non generalizzabilità dei risultati; i gruppi (anche se ripetuti) non costituiscono mai un “campione rappresentativo”.

Le tecniche principali

Anche se ce ne sono davvero molte, a ben vedere il più delle volte si tratta di variazioni minime su pochi temi operativi. Le tecniche fondamentali, che ben rappresentano i vari tipi di approccio, sono fondamentalmente quattro.

Il focus group

Tecnica di gruppo “reale” (ovvero i partecipanti dialogano fra loro senza particolari limiti) volta all’approfondimento di un tema particolare. È probabilmente la tecnica più nota. È anche la più inflazionata e la più incerta come statuto metodologico. Sostanzialmente si tratta di far dialogare liberamente un piccolo gruppo su un tema specifico (o su un ristretto numero di temi collegati). La letteratura sul focus group è molto ricca, anche in Italia, ma al di là di differenze minime la sostanza non sembra cambiare molto: 6-8 persone, un’ora o al massimo una e mezza, concentrazione su un tema, conduzione poco direttiva con attenzione al contenimento di eventuali dinamiche negative fra i partecipanti. Il vero problema del focus group, almeno sotto il profilo metodologico, è il trattamento della discussione: si registra tutto, e poi? Generalmente se ne fa un piccolo riassunto (con conseguente perdita di gran parte dell’informazione disponibile) anche perché gli specialisti dell’adeguata analisi (che è la vera parte complicata di questa tecnica) si contano in Italia sulle dita di una mano. Anche così, senza eccessive sofisticazioni, il focus group si dimostra versatile e utile in moltissimi contesti, a patto che la si intenda come tecnica esplorativa ed introduttiva, o comunque collaterale e di supporto ad altri approcci più strutturati. Insomma: il focus group, da solo, non è in grado di sostenere un’analisi valutativa, come invece capita di vedere.

Il brainstorming

Tecnica di gruppo reale ma, anziché approfondire un tema, lo esplora allargandone i confini concettuali. Il brainstorming è nato come tecnica di problem solving in campo aziendale, per consentire a un gruppo (originariamente di manager) di produrre una considerevole quantità di “idee” (ovvero di ipotesi di soluzione di un dato problema) senza avvilupparsi in sterili discussioni. L’idea fondamentale del brainstorming è separare il momento della produzione delle idee (che si fa in gruppo) dalla successiva analisi su quale fosse idonea e praticabile (analisi e scelta che in genere veniva fatta dal top management). Di per sé questa idea appare interessante ma poco applicabile al campo valutativo, se non con un forte intervento proprio sul lato dell’analisi delle idee prodotte. L’economia di questa nota non mi consente di dilungarmi eccessivamente, e devo necessariamente rinviare al volume già indicato sopra. Basti segnalare questo: nel brainstorming valutativo non si producono “idee”, utili per risolvere un problema, bensì “stringhe” che, successivamente trattate sempre in gruppo, si trasformeranno in indicatori valutativi (indicatori del problema, indicatori della politica, indicatori relativi al tema che si sta trattando). Il gruppo – mediamente di 8-10 persone – non si limita quindi alla produzione delle stringhe, in quel noto processo creativo che costituisce la parte più conosciuta del brainstorming, ma le elabora, le raggruppa, le sintetizza, sempre sotto la guida del ricercatore, qui più direttivo che nel focus group. Gli indicatori, segnalo ancora, sono costruiti in gruppo e induttivamente, a differenza di quelli – razional-deduttivi – costruiti dal ricercatore col noto procedimento chiamato “paradigma lazarsfeldiano”.

Analisi Delphi

Tecnica di gruppo “nominale”, ovvero al gruppo è impedita (o limitata) l’interazione diretta perché si pensa che le potenziali reciproche ostilità, o comunque i reciproci pregiudizi (in casi di esperti reciprocamente noti per assumere posizioni tecniche, politiche o scientifiche differenti) possano influenzare il libero fluire del loro pensiero. Naturalmente questa è una tesi molto positivista, e ha a che fare con “esperti” di alto livello (accademici, politici, grandi manager) che possono nutrire reciproche antipatie. Comunque sia la Delphi è davvero interessante. Nata come tecnica previsionale in contesti privi di dati consolidati, e quindi utile per costruire scenari futuri alternativi (rispondendo alla domanda “Cosa accadrà nei prossimi anni nel caso che…?”), la tecnica si mostra in ogni caso assai più flessibile e utile in molteplici casi valutativi. La sua prerogativa è che i membri del gruppo non si incontrano mai fisicamente. A ciascuno di loro è chiesto di rispondere, individualmente, a un questionario aperto di poche domande; i questionari vengono raccolti dal ricercatore che li analizza e sintetizza, elaborando quindi un secondo questionario che viene nuovamente spedito ai partecipanti assieme alla sintesi. Questi passaggi sono ripetuti alcune volte (in genere tre) con modalità differenti a seconda delle differenti Delphi (ce ne sono di vario tipo) fino a una conclusione più o meno condivisa. Solo in seguito viene rivelato al gruppo chi fossero tutti i partecipanti, sempre senza indicare chi abbia sostenuto una tesi o l’altra.

La Nominal Group Technique

Chiamata anche “piccola Delphi” è sempre una tecnica nominale, ma viene realizzata in presenza. In realtà l’N.G.T. si basa su due fasi: una prima realmente nominale dove i partecipanti lavorano individualmente, e una successiva dove – con un procedimento particolare – si mettono in relazione e li si fa discutere sugli elementi discordi emersi nella prima parte. Qui naturalmente tornano tutti i problemi di gestione del gruppo visti sopra anche per focus e brainstorming.

Conclusioni

Il panorama di tecniche di gruppo qui fornito è parziale. Sempre in campo qualitativo vanno poi aggiunte le tecniche non di gruppo. La vera domanda finale, che un ricercatore qualificato deve sempre farsi, è questa: “Perché scegliere una tecnica anziché un’altra? Cos’è che mi deve guidare?” Una certa arretratezza metodologica in Italia (specie nel campo della valutazione) porta a scotomizzare questo fondamentale quesito e a proporre tecniche non motivate da una esigenza specifica, da un disegno. Spessissimo si propongono focus group perché sembrano facili, costano poco e sono accreditati da letteratura scientifica. Ma non è detto che i focus group siano sempre la scelta migliore. Anzi: spesso non è detto che quelli che vengono chiamati focus group lo siano davvero. Il buon ricercatore (e quindi il buon valutatore) conosce una gamma abbastanza ampia di tecniche, ne conosce potenzialità e limiti, e sa proporre tecniche differenti in contesti differenti, alla luce delle diverse domande valutative, dei diversi gruppi e interlocutori che si trova ad affrontare.

Claudio Bezzi (@bezzicante)

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